hth华体会体育全站app:华为“铁三角”销售体系给当今企业的借鉴意义是什么

发布日期:2022-08-03 | 来源:华体会登陆入口 作者:华体会官方登录

  华为的“铁三角”销售法开始于2007 年,在复杂多变的国际环境下,华为依然取得了8900 亿元的销售收入,同比增长11.2%,“铁三角”销售法功不可没。

  《华为铁三角工作法》一书系统性介绍了华为的销售铁三角以及从找到销售线索到回款(LTC)的端到端的流程保障体系,从而使得销售从不确定走向确定。可供销售人员和企业进行实操性的学习借鉴。

  华为“铁三角”体系由三个角色组成:第一个是客户经理,简称为AR(account responsible,客户负责人),主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。第二个是方案经理,简称为SR(solution responsible,产品方案负责人),主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。第三个是交付经理,简称为FR(fulfill responsible,交付负责人),主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。

  该模式的核心是团队协同,而非独立作战。有统一的思想,统一的流程运作,统一的语言来管理,最后统一分享工作成果,面对统一的考核要求,统一对项目成败负责。

  从管理角度来说,铁三角销售法是面向客户价值创造的管理模式,但这并不是华为公司的独门秘籍,西方很多公司都采用了这种整个销售团队围绕客户业务需求展开的销售管理模式。

  亚马逊的发展很大程度上是依靠其“增长飞轮”的发展模式,在该模式的每一个核心环节背后,亚马逊都设置了专门的团队和人员,负责执行关键动作。为强化用户体验,有专门的客户服务人员去调研、分析不同用户需求,为了让更多的第三方供应商加入平台,有专门营销团队和人员进行宣传和招商,为了在大量商家入驻之后实现平台的服务效率和质量,设置专门的技术部门来研究、提升平台的算力水平。从某种程度上来说,亚马逊的增长飞轮背后,其实是一个近似于铁三角销售法分工协作销售模式。

  小米公司销售产品的整个过程也体现出“铁三角”销售法分工协同的核心逻辑,小米有专门的客户服务人员,会从多个渠道、多个平台听取客户的声音,并整合成具体的产品建议;然后,这些建议会交由产品部门的研发人员分析可行性与市场潜力,确定从何种方式开发或者提升产品,最后,更新迭代之后的产品会在电商部门的运营下成功实现销售。

  2006年8月,历经两个月的付出后,华为苏丹代表处的工作人员却遇到了投标失败的结果。总结会上,代表处派了七八个人参加。在客户提出相关问题时,每个人都忙于解释自己领域的问题,却都未关注整体解决方案。这让客户方的CTO(首席技术官)不满,并抱怨道:“我们要的不是一张数通网,不是一张核心网,更不是一张简单的传输网,我们要的是一张可运营的电信网。“

  竞争对手考虑到客户处于地广人稀的沙漠地区,为对方设计出了太阳能和小油机发电的“光油站点“,而华为团队给出的竞标方案使用传统的大油机,未充分关注到客户运营成本的压力。

  华为客户端的负责人在前期与客户交流时便已获取了客户的相关需求与信息,但没有及时有效地将其传递给产品客户端的小伙伴。而产品端的小伙伴受制于各自业务部门的属性,同时受到传统报价模式的影响,没有给客户报出一个整网的解决方案,以致于最终投标失败。

  类似的问题,任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上的讲话《谁来呼唤炮火,如何及时提供炮火支援》中指出――前方要准确清晰地提出并输入需求,后方要能清楚准确地理解前方的需求,按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动,所有的协调工作,应由后方平台之间自行协调完成,而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了,要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是,前方的作战部队,只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调,拖了作战部队的后腿,好钢没有用在刀刃上。

  在苏丹代表处的这次大单失败后,华为开始将销售体系中存在的问题提到很高的高度来谈。

  这背后暴露出来的是组织架构与客户端的需求不匹配,绝多数人还在按照传统模式运作,客户经理不懂产品,产品经理不懂交付,交付经理不涉及客户界面。每个职能都只关注自己的一亩三分地,缺乏统一协调的整网解决方案。对于异国客户的特殊需求,采取被动响应模式。

  2006年底,苏丹代表处任命小波、小清、小王三人,共同组成了客户系统部的核心管理团队。小波统一负责客户关系,大部分时间以他为主心骨,负责把握客户关系的拓展和管理,比如什么时候该做什么动作,如何在关键时刻发现机会点等;小清负责产品与解决方案工作,在识别关键机会点后,负责组织资源设计出体现客户价值的整体解决方案;小王统一负责交付,在方案报价的前期就及早介入,确保投标的方案具有可交付性,并且在后期实施的交付由他统一协调,确保交付成功。(信息摘自华为人访谈案例)

  在这之后,三人一同会见客户、一同交付、一同办公,曾经存在的隔阂与部门墙被彻底打破,彼此间的了解日益加深,可以做到在面对客户时“接口归一化”。

  在苏丹代表处取得成功后,北非地区部很快将“铁三角”销售模式在各代表处和关键客户群中进行了推广,效果显著。华为销售服务部在进一步总结一线成功实践的基础上,逐步在全球范围内普及了“铁三角”销售模式,为华为的快速发展打下基础。

  在一线试点“铁三角”运行经验得到推广后,为加强公司机关各部门(产品、研发、采购、供应链、交付等)对客户界面铁三角的有效支撑,华为公司从2007年开始LTC流程变革。LTC流程就是打通了从发现销售线索到机会点,再到完成交付与回款的全过程。

  此后,华为便在“以客户为中心”的思想指导下,一线坚持做厚客户界面,由客户经理、方案经理和交付经理组成工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元,将客户经理的单兵作战彻底转变为小团队作战,将支点建立在离客户最近的地方。作为基层作战单元,“铁三角”在授权范围内有权力直接呼唤炮火。

  中国的企业有很多存在形式,每个企业有不同的管理方式。以制造业为例,中国大量的制造业企业分为几个发展阶段。

  早期,很多企业实际是通过西方的企业在中国代工而崛起的,华为也是通过最初卖交换机逐步发展到自己制造交换机。所以起初很多企业造出产品后,自己不负责销售,通过一些渠道和分销商、贸易商销售产品,接触客户较少。到2000年~2005年,这类企业仅靠卖产品的模式已经无法取得更大发展,因为产品无法满足客户需求,要了解客户需要什么。很多企业开始慢慢钻研自己的自主知识产权,自己设计产品和制造产品。

  华为在初期时,只要能够做出好产品,就一定能够卖出去,或者说因为国内需求量大,通过良好的客户关系,也能将产品卖出去。所以销售人员在公司中占比较大,销售人员销售出去后再派人去安装即可,彼时,还未配备相应的服务角色。

  随着产品的复杂度提高,产品销售出去的过程需要安装人员和服务人员,而且产品往往在销售时,客户经理讲不清楚产品,顺应产生了技术销售――能够将客户的技术测试方案讲清楚。随之也产生了交付人员,分工开始专业化。

  客户经理更多聚焦在业务诉求、商务诉求、法律诉求、合同的处理等,而产品经理聚焦在产品的配置和产品的方案报价,以及产品的技术测试和安装的技术交流、技术的测试交流等,交付人员则是负责维护、开通、调测。

  但是现实中很多企业只有客户经理在销售,很少有技术经理销售,客户经理在销售时讲不清楚产品,且没有后端的人员参与交付,所以合同签订后,往往在后端交付时才发现存在交付条件不具备等问题,所以在交付过程中和回款阶段会产生大量问题,交付成本高,产生了错节。

  同时,当没有一个体系支撑时,客户经理便成为了公司中举足轻重的人物。客户经理的离职会造成他所负责的这片市场的客户资源的流失。当有了LTC流程和制度后,在铁三角模式运作下,客户关系聚焦在一个群体中,由多人负责,即便一个人离职,其他人也可以很快补上。

  当前,仍有大量的企业还是单打独斗的模式,没有形成联合作战组织。同时,一些企业可能存在客户经理、方案经理、交付经理三个角色的雏形,但不成体系,相互之间未形成协同,依然你是你,我是我。职能思想非常严重,搞技术的认为反正我是搞技术的,仅讲清楚技术就好了,和销售没有关系。

  但是铁三角模式中,技术和销售联系在了一起,共同面对客户。铁三角模式带给企业本质的变化是:以自我为中心转为以客户为中心。

  企业管理的目的是提高效率和速度,做好基于铁三角模式的LTC流程之后公司的发展的速度和效率会提升。

  华为在起初,也未曾意识到这个问题,但当发展到千亿规模时,销售产品过程中存在的这个问题阻碍了企业的发展,因此进行了变革。在90年代建立之初时的华为,仅仅是卖别人的产品,当它开始自己做产品开发,对技术的重要性产生了深刻认知,所以提出了以技术为中心――一些人认为有好的技术好的产品就行,将资金更多投入到研发好的技术和产品中去。

  但由于缺乏对客户需求的理解,优秀的技术也可能会设计出落后的产品;由于缺乏对客户的了解,也存在设计的产品过于超前,客户当前还不存在需求的情况。这造成大量浪费。

  作为民营企业,每一分钱都要用在刀刃上。所以华为开始思考每一个产品能否在开发出来后,就能产生效益。1998年,华为引入了IBM的变革,要求每一个产品的开发都能够产生商业价值。此时,便提出了从技术为中心向客户为中心转变。

  客户为中心意味着每一项技术开发都必须要有客户需求,必须要有客户价值实现,能够卖得出去。这倒逼所有开发团队不能只在公司里闭门造车,必须到客户中去,充分理解客户,与客户打成一片。

  但问题是,技术人员和研发人员如何联合起来走到客户中去,技术销售人员和客户销售人员如何一起与客户交流?因此产生了相应的制度和流程来打通,这就是所谓的LTC流程。

  “铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节,都会存在铁三角,三角只是形象说法,不是简单理解为三角,四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴,公司主要的资源要用在找目标、找机会,并将机会转化在结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时,就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。”任正非曾针对铁三角模式如此说到。

  而现在,很多企业恰好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险,自然而然的设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。过多的流程控制点,降低运行效率,增加运作成本,滋生了官僚主义及教条主义。

  华为发展历程的参与者、制造者和见证者之一,《华为铁三角工作法》一书的作者,传世智慧创始人&总裁范厚华及传世智慧团队,将华为铁三角经营管理体系应用于实践,帮助汇川技术300124)、杭锅股份002534)、歌尔股份002241)、顺络电子002138)、特变电工600089)等企业的经营业绩实现了显著有效的增长。

  铁三角销售法本质是管理思想、管理规则、管理流程以及组织架构的调整,企业管理的目的是管理企业的效率以及管理企业的可持续发展。华为公司一直不断求进步,提高公司效率,因此可以持续发展。如果每一位企业家都有类似思想的牵引,公司发展到一定规模就需要变革。

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